Apesar do crescente reconhecimento da importância do fator humano nos processos de transformação organizacional, os profissionais de Gestão de Mudanças (GMO) ainda enfrentam um desafio recorrente: a falta de valorização e protagonismo dentro das organizações.
Muitas vezes, são vistos como “apoio” ao projeto, e não como agentes estratégicos da entrega de valor.
Mas por que isso acontece, e mais importante, o que podemos fazer para mudar esse cenário?
A raiz do problema: percepção limitada de valor
Grande parte das equipes de projeto e dos líderes organizacionais ainda não compreende plenamente o valor que a Gestão de Mudanças entrega.
Por falta de clareza sobre os resultados tangíveis dessa disciplina, ela acaba sendo associada apenas a ações de comunicação, treinamentos ou questões ligadas à motivação e espírito de equipe. Sem falar nos casos em que o gestor de mudanças vira o “faz tudo”: agenda sala de reunião, contrata o coffee break etc.
Essa visão reduzida faz com que a GMO seja tratada como algo “soft”, sem conexão direta com os resultados do negócio.
Ocorre que o sucesso de um projeto não se mede apenas pela entrega de um produto, sistema ou processo, mas pela capacidade das pessoas de adotá-lo e usá-lo plenamente. Só assim, de fato, um projeto é capaz de entregar valor à organização.
E é exatamente aí que a Gestão de Mudanças faz toda a diferença. Entretanto, para que esse valor seja percebido, é preciso mensurá-lo através de indicadores de prontidão e consolidação das mudanças, e comunicá-los de forma objetiva, no idioma do top management.
Uma questão cultural
Outro fator é a cultura organizacional dominante, muitas vezes excessivamente racional e orientada a entregas técnicas.
Nessas culturas, o que é tangível (prazo, custo, escopo) tem prioridade sobre o que é intangível (comportamentos, percepções, engajamento).
Assim, o “fator humano” acaba sendo visto como um risco a gerenciar, e não como um pilar estratégico viabilizador da transformação. Para que a Gestão de Mudanças seja aceita neste modelo cultural, vetores quantitativos tornam-se ainda mais relevantes, pois aproximam-se do foco no que é mensurável.
Além disso, a maturidade da Gestão de Mudanças (GMO) ainda é desigual quando comparada à da Gestão de Projetos.
Enquanto esta tem décadas de institucionalização, a GMO ainda luta por espaço e reconhecimento, muitas vezes sendo envolvida tarde demais ou sem um papel claro na governança do projeto, atuando essencialmente em atividades operacionais.
O caminho da valorização: da narrativa ao resultado
Se queremos mudar essa percepção, precisamos mudar nossa narrativa e nossa prática.
O profissional de Gestão de Mudanças deve ser visto e atuar como um consultor estratégico de transformação, não apenas como um executor de planos de comunicação e treinamento.
Para isso, algumas ações são essenciais:
a) Conectar-se aos objetivos estratégicos
Todo plano de mudança deve começar pela pergunta:
“Como esta mudança contribui para os objetivos estratégicos da organização?”
A partir dessa conexão, é possível alinhar indicadores de mudança aos indicadores de negócio, tornando visível o impacto humano na performance organizacional.
Quando a liderança percebe que a adoção da mudança influencia diretamente resultados de negócio, tais como: financeiros, de produtividade ou de satisfação do cliente, crescimento do market share etc., o valor da GMO se torna incontestável.
b) Medir a consolidação e o ROI da mudança
Muitos profissionais de mudança ainda resistem à ideia de medir resultados, mas é justamente aí que está o ponto de virada da valorização.
Mensurar o ROI da Gestão de Mudanças não significa transformar o humano em número, mas mostrar numericamente o impacto positivo do fator humano nos resultados do negócio.
Veja alguns exemplos práticos:
Exemplo 1 — Aumento de produtividade
Em um projeto de transformação digital, após um plano de mudança estruturado:
- O tempo médio de execução de uma atividade reduziu de 10 para 8 minutos.
- O volume médio de erros caiu 20%.
- Cálculo de ROI:
Economia de tempo + redução de retrabalho = ganho financeiro direto.
O custo do plano de mudança pode ser comparado ao ganho obtido, mostrando um ROI positivo e tangível.
Exemplo 2 — Redução de resistências e turnover
Em uma reorganização estrutural, o turnover previsto era de 12%, mas, com a atuação ativa de GMO, caiu para 6%.
- Cálculo de ROI:
Cada funcionário retido representa economia em custos de substituição, treinamento e tempo para se alcançar a produtividade desejada.
Se o custo médio de reposição é de R$ 40 mil, e 10 colaboradores foram retidos, a economia inicial é de R$ 400 mil. Deduzindo-se o investimento em GMO, chega-se ao ganho efetivo.
Exemplo 3 — Aceleração da adoção plena de um novo sistema
Um novo sistema corporativo foi implantado em duas unidades.
A unidade com plano de mudança estruturado atingiu 90% de uso pleno em 3 meses; a outra levou 6 meses.
- Cálculo de ROI:
Os 3 meses de antecipação representam ganhos de produtividade, melhor utilização do investimento tecnológico e entrega antecipada de benefícios financeiros. Todos os indicadores de redução de custos através de ganhos de produtividade e sinergia poderão indicar claramente o valor efetivo agregado pela GMO.
Exemplo 4 — Impacto em indicadores de negócio
Mudanças culturais e comportamentais podem ser ligadas a indicadores estratégicos, como:
- Satisfação do cliente (NPS);
- Absenteísmo;
- Segurança operacional;
- Receita por colaborador;
- Valor da marca/imagem organizacional;
- Qualidade e inovação.
Essas métricas, quando correlacionadas às iniciativas de mudança e monitoradas no tempo, demonstram a influência direta da adoção humana sobre resultados corporativos.
c) Falar a língua do negócio
Profissionais de Gestão de Mudanças precisam traduzir o impacto humano em linguagem executiva: ROI, produtividade, satisfação do cliente, engajamento, redução de churn, eficiência operacional.
É assim que a disciplina ganha credibilidade junto à alta liderança e passa a ser percebida como investimento, e não custo.
De gestores de mudança a líderes de mudança
Outro passo essencial é ampliar o foco da capacitação.
Não basta formar profissionais especializados em Gestão de Mudanças; é preciso formar líderes de mudança — pessoas capazes de inspirar, influenciar e mobilizar equipes durante as transformações.
A verdadeira transformação organizacional acontece quando a liderança incorpora a competência de gerir o fator humano como parte de seu papel cotidiano.
Ou seja, quando “Change Management” torna-se “Change Leadership”, deixa de ser uma função específica e passa a ser uma competência organizacional.
Isso exige:
- Treinamentos voltados à liderança adaptativa e empática;
- Desenvolvimento de habilidades de influência, comunicação e foco no fator humano;
- Criação de redes de embaixadores e agentes de mudança que ampliem a capacidade de mobilização dentro da organização.
O futuro da profissão: protagonismo e propósito
O futuro da Gestão de Mudanças depende menos de reconhecimento externo e mais da capacidade dos próprios profissionais de se posicionarem como protagonistas da transformação.
Isso implica compreender o negócio, falar a língua dos executivos e usar metodologias que comprovem, com dados e indicadores, o impacto humano nos resultados.
Gestão de Mudanças não é sobre fazer as pessoas aceitarem o novo, mas sobre criar as condições para que elas prosperem no novo.
E quando as organizações entenderem isso e nós soubermos demonstrar, o reconhecimento virá naturalmente.
A pouca valorização dos profissionais de Gestão de Mudanças não é apenas um problema de percepção, mas sim um reflexo de como ainda tratamos a mudança: como evento técnico, e não humano.
Mudar isso exige que os próprios gestores de mudança liderem a transformação de sua profissão, demonstrando, com evidências e resultados, que o sucesso de qualquer transformação é medido não apenas pelo que é entregue, quando foi entregue e com qual custo, mas pelo quanto as pessoas mudam, aprendem e a organização evolui, transformando intenções (estratégia) em ações eficazes (programas e projetos que introduzem mudanças sustentáveis).
Gerir a mudança é humanizá-la.
E humanizá-la é, também, dar protagonismo àqueles que tornam a mudança possível: as pessoas.
NOTA: Esse artigo foi inspirado em respostas colhidas na Change Management Global Survey – 2025, que se encontra na fase de compilação de dados.
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