Este artigo é parte da série que trata do papel do Líder como Patrocinador das Mudanças Organizacionais. Se você não leu os primeiros artigos da série, recomendo que o faça antes de mergulhar neste. Inicie por: https://gestaomudancas.com/o-papel-do-lider-na-disciplina-gestao-de-mudancas/
Gerir a mudança vai muito além dos aspectos operacionais, frequentemente correlacionados apenas com comunicação e treinamento. Claro que estas atividades são relevantes e devem ser realizadas, mas quando falamos no patrocinador como estrategista das mudanças, nos referimos àquele que atua discutindo, revisando e aprovando o Plano Estratégico de Gestão de Mudanças, desde o momento em que o projeto ou programa é aprovado.
Lançar-se em uma mudança sem uma mínima visão estratégica em relação ao comportamento dos stakeholders e aos fatores que influenciarão seu engajamento ou antagonismo, é o mesmo que tomar um avião sem qualquer plano de voo, sem conhecer as condições atmosféricas e as alternativas para mitigar riscos.
Um projeto complexo considerará uma grande quantidade de variáveis para que uma boa estratégia em relação ao lado humano das mudanças seja desenvolvida. Você, patrocinador das mudanças, precisa conhecer a estrutura do Plano estratégico de Gestão de Mudanças, pois em última análise, terá a responsabilidade de aprová-lo e acompanhar sua execução.
A estrutura do Plano Estratégico de Gestão de Mudanças deve endereçar, mas não se limitar, as seguintes questões:
Patrocínio
Trata da estrutura de patrocínio definida para o projeto considerando: quem será o patrocinador das mudanças e qual será a sua agenda prevista para o projeto. Aqui também definimos se haverá um comitê (colegiado) de representação do patrocinador e quem o coordenará.
A Visão do estado futuro da organização
Descreve claramente o que a mudança representa no contexto estratégico da organização e como essa operará após a implantação do projeto e onde deseja chegar. A Visão é um elemento da comunicação que visa o alinhamento de todos com o futuro almejado, expectativas, objetivos e metas. Conhecer a direção que será tomada pela organização é fundamental para evitar especulações, dissipar insegurança psíquica, e engajar os colaboradores nas mudanças. O Patrocinador como Estrategista das Mudanças deve ter uma clara visão do estado futuro da organização e divulgá-la intensamente.
Propósito e objetivo
Enquanto o objetivo trata do que é a mudança na instância racional, o propósito deve explicar por que a mudança é necessária e importante para a organização. O propósito visa criar uma conexão emocional das pessoas com a mudança.
Objetivos, expectativas, indicadores, metas e métricas
É o conjunto de objetivos, indicadores, expectativas, metas e métricas discutidas e aprovadas no plano de negócio, anteprojeto e validadas com o patrocinador e demais líderes envolvidos nas mudanças. Indicadores, metas e métricas servirão mais tarde para avaliar se as mudanças introduzidas se tornaram sustentáveis. Isto é, se os objetivos e as expectativas foram alcançados e as mudanças institucionalizadas na cultua organizacional.
Elementos da cultura organizacional
É a descrição dos principais elementos da cultura organizacional e seus reflexos para a mudança. Aqui relacionamos também como estes elementos podem influenciar os stakeholders, sejam como fatores de engajamento ou de antagonismo.
Maturidade para lidar com perdas
É a avaliação do nível de maturidade para lidar com perdas no âmbito organizacional e individual que também podem ter influência no nível de engajamento ou antagonismo dos stakeholders.
Nível de Confiança
São evidências que mostram o nível de confiança que os stakeholders têm em seus líderes e na organização. Quando o nível de confiança na organização é baixo, cabe apresentar ações para eliminação de crenças e mitos que reforçam essa percepção e ajustes no discurso das lideranças para reduzir o impacto desse fator no engajamento dos stakeholders.
Fatores de antagonismo
São fatores que acirram antagonismos, criam desconforto e dificultam a implantação ou sustentação da mudança. Fatores de antagonismo podem estar relacionados com o contexto da mudança, paradigmas, questões oriundas da cultura, impactos organizacionais, baixa maturidade para lidar com perdas e nível de confiança dos stakeholders nas lideranças e na organização. Alguns podem afetar apenas um indivíduo, enquanto outros tocam em diversos stakeholders simultaneamente. Conhecer os fatores de antagonismo permite o desenvolvimento de ações que possam reduzir ou eliminar seus efeitos negativos na atmosfera das mudanças.
Fatores de engajamento
Fatores de engajamento podem estar relacionados à comunicação adequada dos benefícios trazidos pelo projeto, ao patrocínio explícito, ao alto nível de maturidade para lidar com perdas, à credibilidade da organização junto ao corpo funcional, à cultura organizacional resiliente e preparada para o estado de mudanças contínuas, à oportunidade de desenvolvimento de novas competências e evolução na carreira, ao plano de reconhecimento e celebrações. Alguns fatores podem afetar apenas um indivíduo, enquanto outros tocam em diversos stakeholders simultaneamente. Identificá-los permite o desenvolvimento de abordagens para maximizar a sua percepção pelos stakeholders acelerando a adesão às mudanças.
Mapa de Stakeholders
Esta é a mais importante ferramenta para a Gestão de Mudanças. É aqui que os stakeholders são listados e avaliamos seu poder e influência em relação às mudanças. É também nesta ferramenta que avaliamos a adesão provável de cada stakeholder às mudanças. Com base na percepção de engajamento ou antagonismo, definiremos ações de abordagem destes stakeholders. A percepção do patrocinador, isto é, do líder das mudanças, é muito importante já que ele traz um olhar que parte de outra perspectiva em função de sua posição na organização.
Mapa de Riscos inerentes ao fator humano
O mapa de riscos é uma ferramenta de gestão de projetos na qual listaremos os riscos inerentes ao fator humano. Estes riscos precisam ser eliminados, mitigados ou pelo menos contingenciados. Sua evolução deve ser acompanhada ao longo do projeto e a sua posição poderá influenciar diretamente a decisão do momento de implantação do projeto. O Patrocinador como Estrategista da Mudança deve avaliar os riscos de decidir pela implantação das mudanças com muita cautela, a fim de evitar que a pressão por prazo leve a introdução precipitada de mudanças pouco sustentáveis.
Definição de Papéis e responsabilidades
A clara definição de papeis e responsabilidade é uma atividade essencial para alinhamento e comunicação de expectativas na atuação dos stakeholders. Durante a elaboração do Plano Estratégico de Gestão de Mudanças definimos papéis e responsabilidades da equipe do projeto. Mais adiante, durante a execução do projeto definimos papéis e responsabilidades daqueles que trabalharão com o novo produto ou serviço introduzido pelo projeto. Para esta atividade utilizamos a Matriz RACI, que é muito útil pela sua simplicidade e facilidade de compreensão. Importante lembrar que esta é uma ferramenta com atualização dinâmica na medida em que percebemos novas necessidades de definição das fronteiras de atuação de cada um envolvido com o projeto ou mais adiante com a novo modelo operacional da organização após a implantação das mudanças.
Estrutura de gestão do projeto
A estrutura de gestão do projeto, define o modelo de governança com alçadas decisórias, papéis e responsabilidades de cada nível hierárquico. É aqui também que definimos estruturas paralelas consultivas, que apesar de não deliberarem sobre questões estratégicas ou táticas do projeto, criam um laço de protagonismo e pertencimento dos stakeholders que não fazem parte do corpo central do organograma de gestão do projeto. Cabe a quem participa de um conselho gerencial, por exemplo, trazer a perspectiva de suas equipes em relação às mudanças, aconselhar a equipe do projeto e acompanhar o nível de engajamento dos stakeholders sob sua responsabilidade.
Plano de alocação e desenvolvimento da equipe do projeto
Cada projeto desenvolvido trará grande influência no processo de transformação contínua da organização. Planejar a alocação da equipe do projeto demandará negociações, pois frequentemente os profissionais mais adequados para desenhar o futuro da organização são aqueles de melhor desempenho em suas áreas de atuação. A ausência destes em seus departamentos de origem pode criar conflitos com líderes departamentais que sofrerão alguma eventual queda de produtividade de suas áreas em função da ausência temporária destes profissionais de alto desempenho. Negociar a melhor equipe possível, muitas vezes demandará intervenção do líder da mudança. Conduzir atividades operacionais e repetitivas é fundamental para o bom desempenho da empresa, mas desenhar um futuro auspicioso também passa por contar com a equipe mais capacitada, capaz de repensar o negócio e romper com o status quo. Eis um dilema que em geral demanda participação dos líderes de mudanças.
Identidade do projeto
Todos nós, seres humanos, somos tremendamente influenciados pela intensidade com que nos identificamos com algo. Em projetos de mudanças não é diferente. Seu papel como líder de mudanças é acompanhar e ajudar a definir os elementos da identidade, tais como logo e slogan que serão usados para criar um senso de unidade e mobilizar os stakeholders em geral, mas especialmente aqueles diretamente afetados pelas mudanças.
Plano de comunicações ordinárias
É no plano de comunicações ordinárias que definimos os canais, rituais, público, o emissor das mensagens e frequência. Comunicação é o problema mais mencionado na condução de projetos e mudanças. Prepare-se para atuar nas comunicações extraordinárias que só poderão ser definidas com o andamento do projeto.
Estratégia de sustentação das mudanças
Um projeto deve ter data definida para a sua implantação. Entretanto, sabemos que a mudança é uma jornada e não um evento. Nem todas as pessoas estarão prontas para aderir às mudanças logo após sua implementação. É por isso que precisamos de uma etapa de sustentação das mudanças e esta etapa necessita de recursos físicos, orçamentários, envolvimento das lideranças e pessoas focadas em promover o engajamento e mitigar resistências. Subestimar a relevância de se sustentar as mudanças é um erro comum que encontramos em boa parte dos projetos. Não basta um dia de dieta para perder peso. Não basta um dia com um novo hábito para mudar a vida de uma pessoa. Qualquer mudança demanda sustentação. Compreender, apoiar e patrocinar a estratégia de sustentação das mudanças é uma das atividades essenciais dos líderes de mudança.
Planejamento do Kick-off
O Kick-off é um evento de lançamento de um projeto que marca a largada de uma “corrida” para a mudança. Líderes de mudanças precisam atuar como protagonistas nestes eventos. É deles a responsabilidade de comunicar a visão de futuro da organização, propósito das mudanças, objetivos, criar um clima de entusiasmo e motivação tanto na equipe do projeto como nos demais stakeholders que serão tocados pelas mudanças.
Orçamento
Atividades de Gestão de Mudanças, como quaisquer outras, demandarão investimentos. Note, o maior impeditivo para as mudanças são os paradigmas organizacionais e o natural apego das pessoas ao status quo. Mudar não é fácil para ninguém. Ninguém, nem mesmo para você, líder das mudanças. Diversas atividades, tais como o Kick-off do projeto, workshops de formação do espírito de equipe, motivação, gestão de estresse, celebrações, dentre muitas outras, demandarão investimentos. Você pode economizar em muitos pontos, mas desprezar a necessidade de investir no fator humano é um erro que cobrará um alto preço em termos de engajamento, por vezes inviabilizando mudanças esperadas.
Projeto bem-sucedido não é aquele que termina no prazo, escopo e orçamento. Claro que estas variáveis são extremante relevantes, mas certamente, insuficientes para que de fato a organização alcance outro patamar de desempenho.
Você, patrocinador das mudanças, precisa das pessoas conectadas, engajadas e apoiando as mudanças. Economize em outras áreas, mas não subestime a necessidade de apoiar as pessoas em seu processo de autogestão das mudanças. Aí está um dos erros mais comuns para consolidação de mudanças. Não sem motivo, de acordo com renomadas entidades como Brightline Initiative (PMI® – World Finance, 2019), 94% dos executivos relatam desafios ao tentar criar uma cultura de mudança. O estudo Flipping The Odds of Digital Transformation, conduzido pelo Boston Consulting Group (BCG), constatou que a taxa de sucesso em termos de mudanças sustentáveis nos programas de transformações digitais em 2021, foi de apenas 30%. Eis a conclusão destes estudos: “The technology is important, but the people dimension is usually the determining factor.”
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Vicente Gonçalves – CEO do https://hucmi.com/
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