O idioma que a gestão de mudanças precisa falar (Urgentemente)
Quando falamos em mudanças organizacionais, frequentemente, lembramos de comunicação, engajamento, liderança e resistência, mas, curiosamente, poucos lembram de medir o que realmente importa: o resultado.
A constatação recente do Change Management Global Survey 2025, realizado pelo Human Change Management Institute (HUCMI) em parceria com a Change Management Alliance, revela uma triste realidade: no Brasil, apenas 18% dos projetos medem os resultados das mudanças. No cenário global, esse número supera 40%. Ou seja, neste aspecto, ainda estamos no nível “básico” da gestão de mudanças, enquanto outros países já alcançaram outro patamar de maturidade.
E qual a causa raiz dessa situação? Simples: profissionais de mudança ainda têm dificuldade em falar o idioma do negócio. O idioma das metas, dos indicadores, do ROI, da produtividade, dos resultados estratégicos que justificam investimentos.
E, sem falar nesse idioma, fica difícil ser ouvido e valorizado pela alta liderança, que, no final das contas, decidirá sobre investimentos e sobre o peso de gerir o fator humano nos projetos.
Por que medir importa tanto assim?
No HCMBOK® – Human Change Management Body of Knowledge, há um princípio claro: mudanças só se justificam quando geram valor ao negócio. Valor percebido, mensurável, tangível e não apenas “sensação de que as pessoas gostaram”.
Os indicadores de assimilação das mudanças cumprem três papéis essenciais:
1. Confirmam se os objetivos estratégicos foram alcançados
Não basta implementar um novo processo, sistema ou estrutura. O que interessa ao top management é:
- Os resultados apareceram?
- As mudanças esperadas foram consolidadas?
- O investimento se pagou?
Sem métricas, essa resposta vira mera adivinhação. Afinal, não se pode gerir o que não se pode medir.
2. Mostram se é necessário ajustar a rota
Indicadores são como “WAZE” corporativo:
- Mostram atrasos, gargalos e desvios.
- Ajudam a decidir se é necessário reforçar comunicações, treinamentos, ações de engajamento, ajustes tecnológicos ou redesenhar processos.
- Ajudam a organização a perceber riscos antes que se transformem em problemas reais.
Sem indicadores, os ajustes, quase sempre necessários, só são percebidos após desgastes que poderiam ter sido evitados antes de ocorrerem.
3. Reforçam o papel estratégico da gestão de mudanças
Profissionais de gestão de mudanças ainda sofrem com o estigma de que seu trabalho se relaciona apenas a questões como: “cuidar do clima, da motivação, celebrações etc.”. Mas quando usam indicadores, passam a entregar mensagens como:
- “O comportamento X aumentou em 35% após os reforços de treinamento.”
- “O ciclo de atendimento reduziu em 12% após a adoção do novo processo.”
- “O ROI previsto está 18% acima do que foi projetado após a estabilização da mudança.”
Nada fala mais alto na mesa executiva do que os números. É com eles que se conquista credibilidade e orçamento para empreitadas futuras.
Tipos de indicadores: nem tudo é número, mas o que é número pesa mais
Indicadores podem ser qualitativos ou quantitativos.
Sim, percepções importam. Mas, sejamos sinceros: em reuniões com o top management, é o gráfico que fecha a discussão.
1. Quantitativos (os preferidos do board)
São os que fazem os olhos do CFO brilharem:
- ROI (Return on Investment)
- Produtividade antes vs. depois
- Redução de retrabalho e falhas operacionais
- KPIs do business case
Esses são os indicadores que realmente permitem concluir se a mudança se institucionalizou.
2. Qualitativos (os que explicam o que os números ainda não explicam)
- Pesquisas de percepção e confiança
- Entrevistas com líderes
- Observações comportamentais
- Workshops de alinhamento da liderança
Servem como “legendas” para os dados numéricos, ajudando a compreender causas e consequências.
Por que o Brasil ainda mede tão pouco?
A pesquisa mostra que a prática de gestão de mudanças no Brasil, ainda precisa avançar em três frentes:
1. Falta de cultura orientada a dados
Em muitas organizações, medir resultados ainda não faz parte da cultura de gestão de mudanças.
2. Profissionais de gestão de mudança focados mais em atividades, planilhas e apresentações em PowerPoint, que em resultados
O HCMBOK já alerta há anos: o foco deve estar nos resultados. As atividades de gestão de mudanças são relevantes, pois geram resultados, mas, definitivamente, não são o resultado em si.
3. Desconexão entre gestão de mudanças e estratégia
Sem entender metas, business case e drivers financeiros, o profissional fica sem base para dialogar com executivos.
A boa notícia é que isso é totalmente corrigível e rapidamente. Precisamos deixar de lado a velha maneira de gerir as mudanças e passar para um novo patamar de integração com a linguagem do negócio. Em suma, a gestão de mudanças precisa aprender a mudar.
Medir mudanças não é opcional, é profissional
Os indicadores de assimilação, amplamente utilizados e recomendados no HCMBOK®, indicam se a mudança está ocorrendo na prática e não apenas na percepção das pessoas. São esses indicadores que medirão o que ocorrerá na fase pós-implantação, enquanto as mudanças são consolidadas até sua total institucionalização.
E, principalmente, mostram que a gestão de mudanças não é um custo desnecessário, mas sim um valor agregado ao negócio.
Em um cenário em que apenas 18% dos projetos brasileiros medem os resultados das mudanças esperadas, quem domina os indicadores de assimilação dessas mudanças torna-se indispensável. E você, como está conduzindo os indicadores de assimilação
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