Quando falamos de gestão de mudanças organizacionais, não basta pensar na gestão do engajamento. É preciso considerar também que o processo de transição do estado atual para o futuro contará com antagonismos, que certamente exigirão foco e gestão. A Gestão de Antagonismo começa no planejamento, antes mesmo da execução do projeto, e segue continuamente ao longo de toda a jornada da mudança. Identificar, compreender e mitigar os fatores de antagonismo desde cedo é decisivo para evitar resistência, fortalecer o engajamento e assegurar a entrega do valor do projeto.
A Gestão de Antagonismo como pilar estratégico para reduzir resistências e ampliar engajamento
A gestão do fator humano não começa quando o produto está pronto, mas quando o projeto ou programa é priorizado e seu início é aprovado. Esse é um dos pilares do HCMBOK® – The Human Change Management Body of Knowledge.
A identificação dos fatores de antagonismo faz parte do Plano Estratégico de Gestão de Mudanças. Portanto, deve começar antes do início da etapa de execução (desenvolvimento) do produto ou serviço e orientar as decisões iniciais sobre comunicação, engajamento, governança e priorização de riscos humanos.
Quanto mais cedo os fatores de antagonismo são identificados, menor será o custo emocional e operacional da mitigação ou eliminação de resistência à mudança.
Projetos que começam a tratar da resistência somente na fase de execução ou, ainda pior, apenas na fase de implantação geralmente enfrentam atrasos, conflitos e erosão do engajamento.
Fontes frequentes dos fatores de antagonismo
A identificação inicial e contínua dos fatores de antagonismo se baseia em quatro dimensões principais:
Cultura organizacional
Inclui crenças, padrões emocionais, cicatrizes de mudanças anteriores e efeitos, como o luto antecipatório organizacional, que aumenta o medo, a insegurança psíquica e os rumores quando a comunicação é inadequada.
Maturidade para lidar com a percepção de perdas
Em nível individual e organizacional, a baixa maturidade intensifica reações defensivas, nostalgia e apego ao status quo.
Nível de confiança na liderança e na organização
A credibilidade do patrocinador e dos demais líderes da mudança influencia diretamente o nível de antagonismo. A desconfiança gera resistência silenciosa, ruídos e interpretações negativas. Ninguém mergulha de cabeça em um lago que não conhece a profundidade.
O contexto da mudança (interno e externo)
O momento vivido pela organização pode amplificar ou reduzir o antagonismo.
Contexto interno: disputas de poder, conflitos entre áreas, concorrência por recursos, fadiga de mudanças, choques culturais com fornecedores etc.
Contexto externo: crise econômica, novos concorrentes, mudanças regulatórias, imagem da empresa perante os clientes, dentre outros elementos circunstanciais.
Essas quatro dimensões servem como “sensores estratégicos” para identificar riscos humanos antes que se torne resistência consolidada.
A identificação de antagonismos deve ser contínua
Embora a identificação antecipada seja essencial, o HCMBOK® reforça que novos fatores de antagonismo podem emergir ao longo de todo o projeto. Estes podem decorrer de comportamentos inadequados, da falta de liderança das mudanças, de impactos não identificados ou mal geridos, ou de mudanças inesperadas no contexto organizacional.
Diante deste cenário, o gestor de mudanças deve cultivar:
- Interação constante com a equipe do projeto;
- Proximidade com stakeholders-chave;
- Observação ativa de sinais emocionais, comportamentais e discursivos;
- Escuta empática e não defensiva;
- Revisões frequentes na abordagem de Gestão de Antagonismo.
A resistência é dinâmica; logo, sua gestão também precisa ser.
HCMBOK®
O papel central da interação humana e da escuta ativa
Identificar antagonismos não é um exercício técnico, mas sim um movimento relacional contínuo. Para cultivar a interação humana, o gestor de mudanças precisa:
- Circular pela organização interagindo com as pessoas;
- Manter conversas frequentes, especialmente as informais que ocorrem na cafeteria e refeitório, por exemplo;
- Participar de reuniões críticas com as equipes envolvidas nas mudanças;
- Fazer perguntas abertas e ficar atento a especulações que por vezes ocorrem através de canais como a “rádio corredor” ou grupos de WhatsApp;
- Observar comportamentos e tensões não verbalizadas.
- Mobilizando recursos para mitigar o antagonismo
Uma vez identificados os fatores de antagonismo, é necessário gerenciá-los por meio de um plano de ações, antes que se amplifiquem. As ações podem incluir, mas não se limitar a:
Comunicação estruturada para os diferentes estilos de dominância cerebral
Adaptar mensagens ao perfil cognitivo das pessoas aumenta compreensão e reduz oposição (baseado no modelo de dominância cerebral) .
Alinhamento e preparação da liderança
A liderança é o canal de influência social mais poderoso dentro de uma organização. As redes de influência devem ser identificadas para que se saiba, com antecedência, quem pode influenciar determinados stakeholders.
Pesquisas e práticas do HUCMI® mostram que quando líderes demonstram apoio visível, coerente e emocionalmente alinhado, o engajamento aumenta e o antagonismo diminui.
Uma liderança ativa pode incluir atividades como:
- Líderes comunicando a mudança pessoalmente;
- Compartilhamento de histórias, visão e propósito, que são ações persuasivas e inspiradoras;
- Demonstração explícita de confiança no sucesso das mudanças;
- Coerência entre discurso e comportamento. O que realmente importa é o que o líder faz, não o que diz.
Outras ações de mitigação ou eliminação de fatores de antagonismo
- Esclarecimentos imediatos sobre impactos para evitar o luto antecipatório organizacional e especulações;
- Intervenções rápidas para tratar conflitos;
- Treinamentos antecipados para gerar segurança psíquica;
- Redesenho alinhamento de papéis e responsabilidades;
- Rituais de reconhecimento e celebrações;
- Eventuais ajustes no projeto para reduzir as perdas percebidas.
Cada ação tem o poder de alterar a forma como as pessoas interpretam a mudança.
Um exemplo concreto
Cenário
Um projeto de implantação de um novo software de CRM (Customer Relationship Management) está na fase de planejamento.
Antagonismos identificados no Plano Estratégico de Gestão de Mudanças
- Cultura: histórico de projetos de tecnologia que falharam, deixando cicatrizes organizacionais, o que estimula a descrença quanto ao sucesso da nova empreitada.
- Percepção de perda: as equipes comerciais acreditam que perderão autonomia.
- Confiança na liderança: o novo gestor da área de marketing ainda não é visto como referência.
- Contexto interno: disputa recente entre as gerências comercial e de marketing.
- Contexto externo: o concorrente direto anunciou automações semelhantes.
Plano de ações para gestão de antagonismo
- Campanha de comunicação acerca do conceito de CRM;
- Roadshows com o patrocinador para construir credibilidade;
- Sessões de escuta empática com equipes do comercial e marketing, para compreender a causa raiz dos conflitos e das disputas;
- Workshop para reconstruir a relação entre marketing e comercial;
- Apresentação de casos de uso e de ganhos reais da prática de CRM.
Quando a etapa de execução do projeto começa, as pessoas tendem a estar melhor preparadas emocionalmente, o que se reflete positivamente no engajamento. Desta forma, podemos dizer que uma abordagem antecipada e contínua de identificação e gestão dos fatores de antagonismo tem efeito direto sobre as mudanças. Reduz a resistência, amplia o engajamento e promove mudanças sustentáveis.
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