Percebendo a dinâmica defuncionamento de alguns times, eu me sentia intrigada e buscava entender as causas das diferentes formas de lidar com erros.
Verificava que em alguns times, quando erravam, as pessoas se preocupavam em buscar justificativas, em tentar encobrir e resolver os problemas gerados antes de conversar com os respectivos superiores, sofriam com a culpa por terem errado e sentiam vergonha e medo de serem punidas.
Já em outros times, as pessoas não tinham medo de falar sobre os erros, ao contrário, discutiam-nos e em conjunto, procuravam as melhorias que poderiam evitar a recorrência. Eu percebia que esse contexto, ao contrário do anterior, gerava aprendizado, aumentava a coesão e melhorava a performance nesses times.
Buscando entender melhor essas diferenças, observei alguns fatores que impactavam a forma de funcionamento desses times, dentre eles práticas gerenciais, nível de confiança, qualidade do relacionamento interpessoal, dentre outros. Foi durante essa busca que conheci o conceito de segurança psicológica, criado em 1999 pela professora Amy Edmondson, da Harvard Business School.
Segundo a professora, em ambientes psicologicamente seguros, as pessoas estão confortáveis para assumirem riscos interpessoais para aprenderem, pois têm a crença compartilhada de que é normal, na verdade é esperado, ter preocupações, perguntas, ter ideias e errar. Ou seja, os membros acreditam que o time não os envergonhará, punirá ou rejeitará por se expressarem. Sendo assim, a segurança psicológica impacta positivamente a dinâmica de aprendizagem das equipes, ampliando por exemplo, a discussão de erros, a procura por ajuda, as práticas de feedback e a experimentação.
Em ambientes organizacionais onde não há segurança psicológica as pessoas gastam parte de sua energia gerenciando as impressões dos outros sobre elas, como mecanismo de proteção, evitando fazer perguntas para não serem vistas como ignorantes, não admitindo erros para não serem vistas como incompetentes, não oferecendo ideias para não parecerem invasivas e não criticando o status quo para não perecerem negativas. Ou seja, as pessoas se calam para evitar exposição.
Mas uma pergunta que surge é: como os líderes podem criar ambientes psicologicamente seguros?
Listei a seguir algumas ações que funcionam:
** Demonstrar a consciência de que todos, incluindo você, cometem erros e às vezes perdem alguma coisa. Tudo bem, erros são uma oportunidade de aprender.
** Reconhecer que você não sabe todas as respostas. Assim, seja curioso e faça perguntas. Fazendo mais perguntas e dando menos respostas, as pessoas terão a oportunidade de se expressarem e participarem mais.
** Adotar a regra da não-interrupção e da escuta ativa. Quando alguém está falando, os outros escutam ativamente. Todas as vozes precisam ser ouvidas, respeitadas e valorizadas.
** Reconhecer que o conflito saudável é, na verdade, uma maneira de poupar tempo. As equipes que se envolvem em conflitos produtivos sabem que o único objetivo é chegar à melhor solução possível, no menor tempo.
** Identificar novas competências que precisam estar presentes na equipe, dando suporte e feedback respeitoso com o intuito de desenvolvê-las.
As empresas estão passando por um momento de profundas mudanças. São mudanças relacionadas à transformação digital, à adoção de novos modelos de negócios, aos novos hábitos de consumo, a novas relações de trabalho, a novas exigências no relacionamento com os stakeholders, dentre outras. Portanto, a capacidade de aprendizado e adaptabilidade são competências essenciais. Para isso, os colaboradores precisam encontrar no ambiente de trabalho as condições para engajamento, contribuição e desenvolvimento. É necessário o olhar atento para a qualidade do ambiente e dos vínculos no trabalho e nesse sentido, a atuação da áreade Recursos Humanos e das lideranças são determinantes.
Trazendo essas ideias para o contexto de projetos, a gestão de mudanças pode realmente contribuir para gerar um ambiente com segurança psicológica para engajar os stakeholders. E isso pode contribuir para o sucesso da implementação. O que você pensa sobre isso?
Grace Melo, MSc
Human Resources Senior Manager | Professor and Researcher | HCMBOK® and HCMP®
