Este artigo é parte da série que trata do papel do Líder na Gestão das Mudanças Organizacionais. Se você não leu o primeiro artigo da série, recomendo que o faça antes de mergulhar neste: https://gestaomudancas.com/o-papel-do-lider-na-disciplina-gestao-de-mudancas/
É muito provável que você tenha cursado uma universidade, feito pós-graduação e até mestrado e doutorado, sem que nunca tenha ouvido falar do papel do líder como o grande patrocinador das mudanças. O líder é um agente ativo da transformação organizacional e em grande parte influenciará o sucesso ou fracasso das mudanças desejadas.
Se você é o líder da mudança, em última análise, você é o responsável por fazê-la acontecer e esta não é uma responsabilidade delegável.
Líderes têm um papel importantíssimo na transformação de uma organização. Eles devem ser os primeiros a comunicar as mudanças, entusiasmar, motivar e contagiar. É preciso explicar por que as mudanças são importantes e necessárias, pois as pessoas não se engajam no que não compreendem.
Todo processo de mudança é complexo e precisa de um patrocinador, uma pessoa com poder e respaldo para demandar a mudança, acompanhá-la e intervir quando necessário. Ter a pessoa certa no papel de líder como o patrocinador na gestão das mudanças organizacionais é um diferencial para o sucesso de um projeto.
O processo de mudanças demandará uma equipe de gestão, responsável pelas atividades táticas e operacionais, e um líder de mudança no papel de patrocinador. Outras lideranças da organização serão fundamentais na formação da cadeia de patrocínio. Estes são os copatrocinadores, que também desempenham um papel essencial para que os colaboradores abracem as mudanças propostas.
“O Líder deve atuar como o principal Patrocinador na Gestão das Mudanças Organizacionais“
HCMBOK® – The Human Change Management Body of Knowledge
Suas atividades podem ser intensas, especialmente em relação à definição e comunicação do propósito da mudança, ou seja, por que a mudança é necessária. Há ainda uma grande quantidade de atividades estratégicas, táticas e mesmo operacionais relacionadas com a atuação do patrocinador. Dentre as principais, podemos destacar:
- Revisão e discussão do Plano Estratégico de Gestão das Mudanças
- Gestão de conflitos
- Atividades de promoção do engajamento de stakeholders e redução da força dos antagonistas
- Persuasão dos indecisos
- Motivação da equipe
- Atuação em processos participativos decisórios
- Validação de papéis e responsabilidades
- Apoio na criação da cadeia de copatrocinadores
- Participação no modelo de governança do projeto, eventos, celebrações, reconhecimento
- Apoio na sustentação das mudanças
O patrocinador precisa compreender bem o seu papel, demonstrar compromisso com as mudanças e isso exige disponibilidade para atuar no projeto. Uma boa prática é apresentar, desde a elaboração do Plano Estratégico de Gestão de Mudanças, a visão do estado futuro da organização e os motivadores das mudanças. Além disso, é preciso discutir os desafios preliminarmente identificados, objetivos e metas a serem alcançados, expectativas em relação aos benefícios e impactos que podem decorrer em função da empreitada.
Quanto maior for a credibilidade do patrocinador frente ao corpo funcional, maior será o reflexo de seu patrocínio para entusiasmar os stakeholders e impulsionar o processo de mudança.
Boas práticas para atuação do Líder como o Patrocinador na Gestão das Mudanças
Mesmo tendo um bom patrocinador liderando as mudanças, sempre haverá a necessidade de se conseguir copatrocínio de outros líderes. Criar uma sólida cadeia de copatrocinadores e mantê-la alinhada é outra atividade essencial do líder da mudança. A situação desejada é que líderes de todos os níveis estejam engajados, atuem como copatrocinadores e “vendam” a mudança para seus liderados.
Projetos de grande porte ou alta complexidade podem demandar o patrocínio da alta gestão da empresa, por vezes do primeiro escalão – o próprio CEO da empresa. Nestes casos, o patrocínio deve ser estendido para um comitê (ou colegiado), um grupo de líderes do alto escalão, com representatividade o suficiente para apoiar a mudança nos momentos em que o patrocinador formal não tiver condições para se envolver diretamente nas demandas do projeto.
Esse comitê deve ter um coordenador com respaldo do patrocinador para tomada de decisões imediatas. O cenário ideal é que todos os membros do comitê sejam do mesmo nível hierárquico e que estejam posicionados na pirâmide organizacional logo abaixo do patrocinador.
Coordenador é quem ordena junto e, portanto, com o uso desta denominação não há um peso hierárquico desta posição no comitê, que também tem responsabilidade direta pela introdução e consolidação das mudanças.
Entretanto cabe um cuidado. O comitê existe para casos excepcionais. O líder da mudança, precisa estar presente e atuante tanto quanto possível, pois são suas atitudes que influenciarão as pessoas.
Salvo em casos excepcionais, um projeto deve ter um único patrocinador formal. Quando se tem dois ou mais patrocinadores, há a necessidade de alinhamento constante entre eles, a fim de evitar que mensagens dúbias cheguem aos demais stakeholders.
Riscos relacionados ao Líder como o Patrocinador na Gestão das Mudanças
A troca do patrocinador ao longo do projeto deve ser evitada sempre que possível. As repercussões dessa mudança podem afetar tremendamente o engajamento dos stakeholders, particularmente quando o estilo do sucessor é muito diferente do antecessor.
A pior situação que podemos imaginar é o patrocinador − seja ele o mesmo desde o início do projeto ou um substituto − não demonstrar engajamento na mudança. Em nossas experiências como consultores, já vimos casos em que o patrocinador atuava como principal sabotador do projeto. Nesses casos, se o ambiente político permitir, é melhor rediscutir a relevância da mudança em relação à estratégia da empresa, uma vez que há pouca chance do projeto alcançar seus objetivos estratégicos. Provavelmente será mais barato cancelá-lo do que seguir em frente e criar um marco de fracasso na transformação da organização. Em muitos casos, custos desnecessários serão criados pelo projeto sem que os benefícios sejam alcançados.
Há que se levar em conta ainda o impacto que um projeto malsucedido por falta de patrocínio terá em futuras empreitadas. A cultura organizacional poderá criar ou reforçar o mito de que as mudanças não são desejadas ou aceitáveis e, ainda pior, o tabu de que projetos, uma vez iniciados, mesmo que não alinhados com as diretrizes estratégicas, não podem ser suspensos ou cancelados. Toda mudança é uma oportunidade de reforçar a adaptabilidade como uma característica chave da cultura organizacional. O líder de mudanças precisa ter essa visão ampla, atuando como patrocinador, mas também apoiando a contínua transformação cultural, a fim de que a organização amplie seus diferenciais competitivos.
Vicente Gonçalves
CEO do https://hucmi.com/
Sobre o HUCMI e o HCMBOK Training and Certification Program
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