Vicente Gonçalves – CEO, HUCMI.
O mundo nunca esteve tão consciente do quão integrada e interdependente é a humanidade. Uma única pessoa em algum momento foi contaminada pelo COVID-19 e em poucosmeses milhões de seres humanos, distantes milhares de quilômetros do “marco zero”, também estavam infectados. Interessante notar como a falta de coordenação, de políticas, de modelos unificados disparou um verdadeiro “salve-se quem puder”, com oportunistas de todos os lados tentando tirar vantagens geopolíticas e econômicas da situação. Cada país atuando como um silo isolado em um mundo integrado resume bem este momento de contradição na história humana. O vírus desconhece fronteiras, regras e não precisa de autorização para transitar em qualquer parte do mundo, por mais remota e isolada que seja. Onde houver um ser humano em contato com a civilização há risco de contaminação.
Tomando esta situação como marco na história da civilização moderna, percebemos um fator emergente no mundo contemporâneo que também espelha o que ocorre nas organizações. Vivemos a era da imprevisibilidade e só a adaptabilidade é capaz de trazer respostas ágeis o suficiente para a saúdecorporativa. Contraditoriamente, ainda encontramos em muitas organizações silos departamentais que funcionam como verdadeiras barreiras para a integração de processos e a evolução do negócio. Por vezes, agendas individuais falam mais alto do que as necessidades prementes de mudanças apesar da evidente interdependência das funções de negócio.
Assim como o vírus desconhece fronteiras, também os novos entrantes e as mudanças trazidas pela revolução digital não respeitam os antigos paradigmas que constituíram o sucesso de uma organização ao longo de sua história. Marcas, produtos e serviços podem ser destituídos de sua posição privilegiada no mercado em uma velocidade nunca vista na história da humanidade.
A maneira como o trabalho é estruturado hoje pode ser afetada a qualquer momento por eventos externos. Uma pandemia é um caso extremo e difícil, se não impossível, de ser previsto. Entretanto, quando falamos de novas tecnologias, modelos de negócio e tendências de comportamento social, o quadro é outro. Qualquer organização que deseje sobreviver a um futuro tão volátil e incerto precisa preparar sua cultura, para mudanças contínuas e essa não é uma tarefa fácil.
É na cultura e comportamento organizacional que podemos encontrar o maior diferencial para que os processos se mantenham em linha com as novas necessidades do negócio. Melhor ainda seria imaginar o desenho de processos dinâmicos e adaptativos que permitam o florescer da criatividade, fazendo com que a organização seja capaz de se antecipar, criando ela mesma o futuro e colocando os concorrentes como seguidores. Fácil de descrever e difícil de implementar, esta é a realidade da tão buscada cultura de resiliência organizacional e inovação contínua.
Por trás de cada processo e de cada mudança existem pessoas, e mudar uma cultura consolidada é um desafio que demanda visão, liderança inspiradora, persistência e muita, muita gestão das mudanças. É neste contexto de idealização de uma organização centrada no gerenciamento de processos adaptativos que encontramos a convergência com a gestão do fator humano para que o engajamento dos stakeholders atue como um agente catalizador do novo modelo organizacional.
Se por um lado ao avaliarmos o gerenciamento dos processos de negócio podemos identificar uma dimensão lógica (processo) e outra física (função), quando falamos de pessoas devemos considerar uma terceira dimensão que é psicológica (emocional).
Ainda que uma mudança pareça necessária e mesmo natural, não é só a lógica que define o sucesso de uma empreitada. O corpo funcional pode e deve ser influenciado por uma abordagem estruturada de gestão das mudanças organizacionais. Engajar o máximo possível de pessoas deve ser a meta para que a transformação seja implementada e se torne sustentável. Entretanto, devemos lembrar que 100% de engajamento, ainda que seja uma meta, é quase impossível. Devemos levar em conta a atuação de antagonistas, que apegados ao status quo e influenciados por fatores humanosnaturais, tais como: ego (no sentido de vaidade e orgulho), percepção de perda de status e poder e ainda as agendas pessoais (individuais e ocultas), podem minar, quando não impedir as mudanças necessárias. É aqui que entra o pragmatismo da terceira geração de gestão de mudanças, com uma abordagem simples e prática, integrada com a gestão do projeto, que se ocupa não só da gestão do engajamento, mas também de técnicas para lidar com o antagonismo.
Como apresentado no capítulo 3 do CBOK V 4.0: “BPM é uma jornada, não um destino”. Certamente uma jornada que não é fácil, mas que tem o potencial de trazer benefícios incomensuráveis para as organizações que pretendem manter sua relevância no cenário competitivo. Tomamos a liberdade aqui de dizer que esta jornada deve ser feita através e com as pessoas e não apesar das pessoas.
Certamente ainda temos muito que aprender com as lições trazidas pela pandemia da COVID-19, mas já sabemos o quanto o comportamento social influencia na contaminação em massa e o quanto pode ser decisivo, seja para gerar novas ondas de infecção, seja para reduzi-las enquanto não temos uma solução definitiva como uma vacina.
No contexto das organizações não é diferente. É o comportamento humano, que pode consolidar uma cultura de boas práticas de gerenciamento dinâmico dos processos, tornando as organizações prontas, não só para adaptação necessária ao imprevisível, como também capazes de serem o fator de imprevisibilidade para o mercado, lançando tendências, produtos e serviços na vanguarda da transformação social e organizacional que ocupará nossas agendas pelos próximos anos.
